Molti storici dei media fanno risalire la definitiva esplosione dei social network al 2017, quando la spesa pubblicitaria digitale ha sorpassato quella televisiva.
Fonte: Adloop.co
Prima di allora tutta l’attenzione delle persone era rivolta alla televisione. E gli spazi pubblicitari sui grandi canali televisivi erano monopolizzati dai grandi brand. Ad esempio, chiunque abbia più di 40 anni probabilmente ricorda lo spot pubblicitario di Blockbuster nel quale una coppia rinuncia ad andare al cinema per affittare una videocassetta da Blockbuster.
Probabilmente ricorda anche l’alieno Cipiripì, che in un altra serie di spot continuava a comprare pellicole Kodak. Oppure le pubblicità di Nokia. O di Yahoo. Ecco. Tutte queste aziende-colosso che si contendevano gli spazi pubblicitari in prima serata, sono fallite. E sono fallite perchè non hanno saputo rinnovarsi.
“Big companies fail because they fail to change”
Purtroppo, il loro errore viene ripetuto molto spesso dalle grandi aziende moderne, che non hanno ancora creato un processo strutturato e controllabile per gestire l’innovazione.
Questa avversione al cambiamento si basa su di un assunto molto diffuso: ovvero che fare innovazione sia molto rischioso. Noi siamo convinti del contrario.
Il vero rischio è: NON innovare
Siamo entrati in un periodo caratterizzato da un ritmo vertiginoso di innovazione, che si verifica in molti campi e che ha un impatto in tutti i settori.
Il modello esistente di innovazione aziendale, che si basa sugli sforzi dei dipartimenti di R&D e del marketing strategico, non è più sufficiente per affrontare le sfide di oggi.
A causa delle tecnologie in via di accelerazione e dei portafogli di prodotti obsoleti, un nuovo imperativo è chiaro: le aziende devono creare, sviluppare e sostenere nuovi modelli di business.
Il contrasto tra le imprese che innovano e quelle che non lo fanno è impressionante.
Le aziende innovative hanno la flessibilità ed i processi per provare cose nuove, fallire in fretta, imparare dalle loro esperienze ed errori, ed avere successo.
Le aziende che non innovano tendono ad essere bloccate nelle loro vecchie abitudini: hanno difficoltà a cambiare la loro cultura, a generare nuove idee e cambiare il modo in cui lavorano. Queste parlano di come avrebbero bisogno di essere più aperte e di sfruttare l’innovazione per continuare a crescere, ma si trovano ad affrontare una battaglia costante con la paura e la natura conservatrice delle loro organizzazioni.
In realtà, le aziende dovrebbero capire che il rischio di innovare è minimo rispetto agli enormi benefici che possono derivare dal farlo in modo coerente.
Nuove capacità da acquisire
Le aziende devono guardare contemporaneamente in due direzioni, verso il miglioramento del core business e verso la creazione di nuove iniziative e nuovi modelli di business (organizzazioni ambidestre). Detto altrimenti, devono concentrarsi sia sulle attività necessarie a rimanere competitivi nel mercato attivo (curva attuale) sia sulle attività necessarie a creare nuovi mercati (prossima curva).
Non è un segreto che le organizzazioni sono progettate per garantire il successo delle loro attività consolidate. Dopotutto, le operazioni esistenti rappresentano la maggior parte delle entrate di un’azienda, quando non la totalità.
I processi e i sistemi organizzativi sono congegnati per supportare i clienti e le tecnologie attuali. Gli ambienti operativi sono prevedibili e gli obiettivi dei dirigenti sono stabilità, efficienza e sfruttamento della crescita incrementale.
Le nuove iniziative invece, sono molto diverse, ed hanno culture tutte loro.
La maggior parte dei nuovi modelli di business (delle innovazioni) non sono completamente definiti all'inizio e spesso riguardano nuovi clienti. A causa degli alti livelli di incertezza associati le innovazioni (nuove iniziative), hanno bisogno di ambienti organizzativi adattivi (flessibili) per avere successo.
Gli errori che i leader d’azienda non devono compiere
Cambiare il DNA di una azienda è estremamente complesso. Di conseguenza il numero di possibili errori che un manager può compiere è altissimo.
Dal nostro punto di vista privilegiato di osservatori e di consulenti per l’innovazione, ne abbiamo però identificati tre che ci sembrano particolarmente ricorrenti.
Errore #1. Confondere l’innovazione “Better” con quella “New”
Il primo tragico errore - il più frequente - è quello di applicare modelli mentali, processi, sistemi e valori utilizzati per gestire al meglio il business corrente (H1), quando invece si ha l’obiettivo di fare partire iniziative di lungo termine (H3).
Riassumiamo quali sono le principali differenze tra i due diversi momenti:
Errore #2. Cercare di crescere troppo in fretta
Il secondo tragico errore è quello dell’accelerazione prematura: non è possibile pensare di correre una maratona (come il Tor des Geants) senza un’adeguata preparazione che trasferisce all’atleta la capacità di dosare le sue energie in modo frugale e strategico; per questa ragione è raccomandabile procedere per fasi:
La Fase Uno consiste nel gettare le fondamenta attraverso la sperimentazione, l'adattamento continuo e la traduzione di tutto ciò che funziona in metodi e processi specifici per l’azienda. Si tratta di preparare il momento in cui il cambiamento decisivo diventa possibile costruendo una massa critica di storie di successo, e dimostrando che il nuovo modo di lavorare non è solo fattibile ma preferibile. In una parola in questa fase il modello mentale prevalente è quello di apprendere. Per storie di successo non si intendono progetti appariscenti e clamorosi, la cui funzione è quella di attirare l’attenzione delle persone (i cosiddetti “Specchietti per le allodole”), bensì progetto significativi per l’azienda, che generano un successo di mercato.
Quando arriva questo momento, l'organizzazione passa alla Fase Due, che è la crescita e l’implementazione strutturata di un nuovo processo di innovazione. In questa fase emergono le resistenze profonde al cambiamento: occorre analizzarle, affrontarle, e risolverle con successo, e in tal caso la trasformazione sviluppa il proprio peso politico. Viceversa, viene soffocata e muore.
Se questi primi sforzi avranno successo, alla fine avranno il potere di affrontare la Fase Tre: affrontare i sistemi profondi della corporation, che la legano inevitabilmente a sè stessa (del presente e del passato). Qui, finalmente, diventa possibile affrontare le strutture che spingono le persone, ancora e ancora, a tornare alle vecchie abitudini.
Errore #3. Sbagliare le metriche con le quali si misura il cambiamento
Il terzo tragico errore risiede nell’identificare le corrette sbagliate da prendere in considerazione.
L'innovazione è intrinsecamente sconosciuta e ambigua. La maggior parte dei leader si trovano a disagio quando devono tradurre il valore potenziale delle idee in misure quantitative. La reazione comune è quella di misurare il ROI. Qualsiasi innovatore però però, sa che l’uso di queste metriche rischia spesso di uccidere dei progetti promettenti. Questo perchè non esistono strumenti affidabili per calcolare il ROI di un’idea di innovazione che, come succede sempre, è destinata ad acquisire nuove forme nel corso dello sviluppo.
Se da un lato le metriche tradizionali si rivelano pericolose, dall’altro distanziarsene mette la leadership uno stato di spaesamento ed ambiguità: abbracciare l’ambiguità in modo positivo fa parte delle lezioni chiave che si possono apprendere lungo la strada, se si procede in modo consapevole e graduale attraverso le tre fasi di cui sopra.
“I think innovation as a discipline needs to go back and get rethought and revived. You have to find a good innovation metric that truly captures the innovation performance of your company.”
Allora, quali metriche utilizzare? Le metriche dell'innovazione più popolari sono state tradizionalmente le metriche di output: il numero di brevetti, la percentuale di prodotti lanciati in meno di 3 anni, la percentuale di entrate da nuovi prodotti, ecc. A nostro avviso, le metriche di output da sole non possono raccontare l'intera storia, e sono certamente di scarso aiuto nel guidare e migliorare la capacità di decisione nell’ambito dell’innovazione.
Definiamo:
Metriche di input: misura quelle variabili che definiscono i presupposti per l'innovazione di successo. Possono essere misurati in termini di denaro, talento e tempo dedicati all'innovazione.
Esempi: frazione della forza lavoro addestrata all'innovazione, quantità di tempo di leadership speso per l'innovazione rispetto alle operazioni quotidiane, frazione del budget di capitale investito in progetti di innovazione, numero di idee provenienti da clienti o partner, numero di strumenti di innovazione e metodologie disponibili per i dipendenti
Metriche di processo - indirizza quelle variabili che influenzano il movimento delle idee attraverso il processo di pipeline.
Esempi: tempo medio da generazione di idee a prime entrate, numero di idee (attuabili) presentate da dipendenti / mese, frazione di opportunità che passano alla fase successiva, numero di processi di innovazione che sono stati codificati e ampiamente integrati
Metriche di output: misura i risultati dell'innovazione.
Esempi: numero di nuovi prodotti o servizi lanciati, contributo di entrate e profitti derivanti da nuovi prodotti o servizi, ROI sulla spesa per l'innovazione, numero di nuovi clienti o nuovi mercati inseriti, impatto sociale o riconoscimenti pubblici.
Concludendo
E’ complesso ma bisogna farlo. Le grandi aziende devono attrezzarsi per rendere sistematica la loro capacità di innovare e di creare nuovi prodotti di cui il mercato ha realmente bisogno.
Bisogna farlo per due motivi. Da un lato perchè il prezzo da pagare, per chi non lo fà, è altissimo.
Dall’altro perchè sarebbe un assoluto peccato non cogliere le infinite possibilità di crescita che sono a disposizione delle aziende (e dei manager) che decidono di investire nell’innovazione.
E’ importante quindi che i Manager prendano iniziativa, sapendo bene che dovranno acquisire nuove capacità, ed evitare i più comuni fra gli errori. Solo così, eviteranno alla loro azienda di essere ricordata per le campagne pubblicitarie nelle quali investiva prima di fallire.
