Quando si parla di cambiamento, si prende raramente in considerazione un fattore importante: il valore di soglia.
Il valore di soglia è quel valore che, una volta raggiunto da una variabile, scatena l’effetto desiderato.
Per esempio, un farmaco può non avere alcun effetto fino a quando un certo livello di dosaggio viene raggiunto. Oppure, una pentola d’acqua messa sul fuoco non inizia a bollire fino a che la sua temperatura non raggiunge i 100°.
Attenzione però: quando mettiamo la pentola sul fuoco, l’acqua inizia a scaldarsi immediatamente, e pian piano la sua temperatura cresce. Anche se dall’esterno non si vede.
Allo stesso modo, quando un Manager dell’Innovazione si mette seriamente al lavoro, l’innovazione in azienda inizia ad avvenire immediatamente; il cambiamento inizia ad avvenire anche se non raggiunge il valore di soglia necessario a diventare visibile al board e a tutto il resto dell’azienda.
Questo fenomeno - chiamato appunto “effetto soglia” - fa si che, per un periodo di tempo, gli effetti dell’innovazione in azienda non siano visibili. Spesso, questo stato temporaneo di incertezza, è un momento molto complesso per gli innovatori, che da un lato si applicano nella pratica quotidiana dell’innovazione, ma dall’altro non vedono i risultati tangibili delle loro azioni.
Come uscire da questo stato di empasse?
Come misurare “la temperatura nella pentola”, prima che l’acqua inizi a bollire?
Come misurare i progressi di un team di innovazione, prima che lo stesso riesca a portare un nuovo prodotto sul mercato?
Ecco, qui di seguito, una delle risposte possibili.
L’investment readiness level
La radice del problema è che le aziende giudicano i risultati delle loro attività di innovazione interna, con lo stesso metro con cui giudicano le loro altre prestazioni di business, ovvero con il metro del “denaro incassato”.
Spesso - purtroppo - la variabile alla quale viene applicato il valore di soglia è il fatturato. Non è raro infatti, per un team di innovatori che stanno attraversando con successo un processo di innovazione, sentirsi dire dai manager: “si, bravi, ma alla fine quanto fatturate”?
Questo equivale ad affermare “se la tua pentola non bolle, vuol dire che contiene acqua fredda”.
Questo è un problema.
Giudicare una startup - o un team di innovazione interna - per quello che non può fare e che non deve fare*, non solo è inutile, ma è controproducente, perché influenza in modo pericoloso le azioni della stessa startup.
Quindi: a quale metrica ci si può appoggiare per valutare i progressi di un team di innovazione?
Una risposta a questa domanda l’ha fornita Steve Blank nel 2014, quando ha introdotto il concetto di IRL.
Non è questo l’articolo che ti spiegherà nel dettaglio il funzionamento dell’Investment Readiness Level, ma è l’articolo che cercherà di suggerirti come evitare che le iniziative di innovazione che fai partire vengano giudicate come fallimentari, soltanto perché non raggiungono il valore di soglia.
La soluzione è semplice: smetti di applicare il concetto di valore di soglia alla variabile sbagliata (il fatturato) ed inizia ad applicarla ad una variabile adatta (IRL).
L’utilizzo dell’IRL permette un dialogo molto più ricco all’interno dell’azienda, sui risultati che la startup ha effettivamente raggiunto, e lega questa discussione alle fasi della Customer Development. Nello stesso modo in cui il Business Model Canvas di Osterwalder fornisce un vocabolario comune e permette una proficua discussione sul modello di business dell'azienda, l'IRL fornisce un insieme comune di metriche e permette una proficua discussione sui progressi di un team di innovazione.
L’IRL ti permette anche di accelerare i progressi delle tue iniziative di corporate innovation, ad esempio coinvolgendo nel processo dei consulenti che hanno come obiettivo quello di far crescere l’IRL, e proprio su questa performance vengono giudicati.
Stai già adottando l’IRL nella tua azienda? Scrivici: vogliamo raccontare la tua storia e dare visibilità ai protagonisti della Corporate Innovation italiana.
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*ricordiamo che l’obiettivo di una startup - e più in generale quello di un team di innovazione - non è creare del nuovo fatturato, ma scoprire dei nuovi modelli di business. Vedi Steve Blank, qui.
