Da Innovation Novice a Leader: la roadmap per guidare la crescita
Possiamo davvero dire che le organizzazioni innovano o non innovano per nulla?
Beh, questo è un po’ come dire che sai, o non sai, correre. C’è un abisso tra l’essere in grado di fare una corsetta al parco, oppure gareggiare nel Tor des Geants (la maratona più dura al mondo, 330 km e 24.000 mt di dislivello). Passare da un estremo all’altro richiede un certo grado di realismo, un programma di trasformazione strutturato e l’aiuto di tutti coloro che possono sostenervi nei vostri sforzi.
Così come per prepararsi a correre occorre partire da se stessi, e dalla propria persona, anche nel caso delle aziende il viaggio verso l’innovazione deve essere pianificato e intrapreso con una chiara consapevolezza di sè in mente.
Se semplicemente si cerca di emulare qualcun altro, perché ci sembra più o meno simile a noi, allora si correrà il rischio di promuovere l’ambiguità dell’innovazione con tutte le conseguenze di cui sopra. Questa è la ragione fondamentale per cui valutare la maturità dell’innovazione è così importante.
Passiamo quindi ad esaminare i diversi livelli di maturità innovazione che un’organizzazione può aspirare:
L1 — Consapevole (Novice)
Gli elementi caratteristici di questa fase sono:
Pochi riferimenti all’innovazione;
Sponsorship vaga o inesistente;
Competenze limitate;
Nessuna strategia d’innovazione;
Approccio ad hoc;
Training limitato delle persona sui temi dell’innovazione
Non siate in imbarazzo, essere allo stadio di consapevolezza offre il maggiore potenziale di miglioramento e la possibilità di creare innovazioni per il mercato del futuro. Poichè queste organizzazioni devono ancora iniziare il loro viaggio verso l’innovazione, è improbabile che l’innovazione abbia ricevuto una forte sponsorizzazione a livello di leadership, e pertanto l’innovazione non fa ancora parte di una vera e propria strategia.
Questo non vuol dire che non v’è alcuna attività di innovazione. Attività specifiche possono accadere in piccole aree in tutta l’organizzazione. Tuttavia, siccome la strategia non supporta l’innovazione, queste aree opereranno in isolamento con poco o nessun sostegno da parte di altri dipartimenti.
Ancora peggio, le organizzazioni che non hanno ancora fatto il passo oltre la soglia 1 di innovazione potrebbero avere una cultura avversa al rischio, che cerca attivamente di scoraggiare attività innovative. Di conseguenza, coloro che cercano di innovare possono scoraggiarsi rapidamente e accettare lo status quo, oppure passare ad altre realtà in cui l’innovazione guida l’organizzazione
Da un punto di vista organizzativo, essere in questo stadio non consentirà di rispondere rapidamente e agilmente ai cambiamenti di mercato, ed è quindi possibile perdere quote di mercato a favore di altre aziende più innovative.
L2 — Definito (Innovation Apprentice)
E’ credenza condivisa, all’interno delle organizzazioni a L2, che vi è una necessità di innovazione vera, per guidare il futuro successo dell’azienda.
La leadership ha riconosciuto il bisogno di innovazione e inizia a fornire una sponsorship esplicita, sebbene ancora limitata ad alcune funzioni o business unit. La sensazione è di entrare nell’acqua in punta di piedi, anzichè immergivisi.
Il pericolo in questo caso è che l’innovazione possa essere vista come un altro tentativo di cambiamento culturale, che poi viene scartato a causa della mancanza di supporto.
Detto questo, le aziende a L2 possono aver investito in un livello base di formazione, e possono essere in cerca di utilizzare alcune degli strumenti di base che creeranno attività di innovazione e lo slancio necessario.
La cultura può essere ancora in gran parte avversa al rischio, con l’attività innovativa focalizzata principalmente sullo sviluppo di nuovi prodotti e con un occhio a rapidi successi a breve termine, piuttosto che a trasformazioni di lungo termine.
Aziende a questo livello sono ancora vulnerabili a innovazioni radicali che arrivano dall’esterno, ed è improbabile che si siano sviluppati gli strumenti di collaborazione di cui hanno bisogno per rispondere agilmente ai cambiamenti delle condizioni di mercato.
Al fine di passare al livello successivo, occorre il pieno impegno da parte della leadership, e quindi la costruzione di una strategia dell’innovazione coerente con l’intera organizzazione.
L3 — Strutturato (Innovation Professional)
Gli elementi caratteristici di questa fase sono:
Qualche successo strategico
Innovazione come parte della Business Strategy
Processo ripetibile
Sponsorship
Modelli di open innovation
Competenza a livello esecutivo
Linguaggio comune
I gruppi dirigenti non solo hanno compreso l’importanza dell’innovazione come motore di risultati, ma hanno anche preso i giusti provvedimenti per allineare l’innovazione con la strategia di base ed ottenere l’adeguato supporto di tutto il management attraverso l’organizzazione.
Ciò includerà avere metriche definite e KPI che consentiranno al team di leadership di monitorare l’attività di innovazione, nonché l’introduzione di una serie di metodi, processi e di strumenti di innovazione che incoraggino il contributo innovativo di tutta l’organizzazione.
Come conseguenza l’innovazione è sulla buona strada per diventare parte della cultura aziendale, e ci sono probabilità di vedere persone che collaborano attivamente per creare prodotti e soluzioni innovative.
Tuttavia, è ancora probabile che l’azienda sia più propensa a concentrarsi sui risultati a breve e medio termine, piuttosto che su guadagni derivanti da trasformazioni più radicali nel lungo termine.
Questo significa che l’organizzazione si rende vulnerabile agli investitori e stakeholders che possono essere alla ricerca di ritorni immediati. Inoltre, le attività di collaborazione sono ancora con molta probabilità in gran parte in-house e, pertanto, possono non sfruttare l’intero potenziale dell’ecosistema innovativo esterno all’azienda.
Traghettare l’azienda ad un livello di maturità di innovazione superiore richiede alll’organizzazione di spostare la sua attenzione dalla esclusività all’inclusività; cercando di attirare i clienti, partner, fornitori e altre terze parti in un mix di innovazione che fornirà soluzioni trasformative.
L4 — Avanzato
Gli elementi caratteristici di questa fase sono:
Successo strategico consistente
Innovazione come punto centrale della Business Strategy
Alto livello di sponsorship
Programma di open innovation
Programma di innovazione completamente integrato
Linguaggio comune e parte della cultura.
I gruppi dirigenti sono completamente a bordo e allineati negli ideali di innovazione. Non solo sponsorizzano le attività innovative, ma danno anche l’esempio, incorporando l’innovazione in ogni loro azione, nell’approccio, nel comportamento e nelle decisioni.
Il passo successivo è quello di trasformare l’azienda in un’organizzazione che vede l’innovazione aperta come il fattore chiave della strategia di business.
Di conseguenza, non solo le metriche e KPI sono completamente integrate con la strategia di innovazione, ma il team di leadership è continuamente teso a migliorare l’attività innovativa attraverso la formazione e l’esplorazione di metodologie per innovazione.
L5 — Innovation Leadership
Gli elementi caratteristici di questa fase sono:
Pratiche e processi di innovazione completamente integrati
Innovazione come punto centrale di valore del brand.
La capacità di collaborare, di dare risposte agili e adattabili, e la conoscenza del cliente, sono diventati una parte intrinseca delle operazioni giornaliere; l’obiettivo condiviso è creare prodotti e servizi che risolvono una reale necessità, aggiungano valore al cliente, e guidino un reale ritorno per l’azienda.
Forse, cosa ancora più importante, i leader dell’innovazione non solo hanno una visione a lungo termine, ma sono anche riusciti a farla acquisire ai loro investitori e finanziatori. Questo di per sé cambia completamente il modo in cui le organizzazioni si interfacciano coi loro shareholders e il team di leadership può quindi, allontanarsi dall’inseguire il mercato a breve termine e dirigersi verso la trasformazione e la creazione di nuovi mercati.
Come misurare la maturità
In chiusura, un paio di spunti sulla misurazione della maturità.
Quando misuriamo il livello di maturità dell’innovazione della nostra azienda, come dobbiamo comportarci?
• è importante essere realistici e misurare ciò che davvero è, piuttosto ciò che si vuole vedere.
• è importante stabilire i criteri con i quali si effettua la misurazione PRIMA di misurare
• è importante condividere con tutti gli stakeholder i criteri stabiliti, in modo da poter ridurre al minimo i fraintendimenti interni all’azienda
Quale è quindi il livello di maturità della tua azienda?
