Traduzione e riadattamento dell’articolo “Air cover: Innovation's secret ingredient”
Steve Jobs è universalmente riconosciuto come un grande innovatore. Tra i suoi tratti distintivi, si può indicare senza dubbio la sua capacità di creare una visione stimolante per le persone di talento che lavoravano insieme a lui. Un aspetto collegato a questo - e meno conosciuto - è stata la sua capacità di “togliersi di mezzo” al momento dell’esecuzione, in modo che i suoi colleghi potessero fare pieno uso del proprio talento, mentre lavoravano alla realizzazione della visione di Jobs.
Sebbene sia sempre stato associato a una forte leadership "top-down", gran parte di questa leadership è stata orientata verso il rilascio di energie innovative che provenivano dal "bottom" dell'organizzazione.
È stato in grado di utilizzare la sua posizione di potere all'interno di Apple per stimolare i team di progetto di innovazione, liberarli e - quando necessario - proteggerli.
Il risultato è stato magico - almeno in alcuni casi - ed ha permesso al team di avere la libertà assoluta di applicare le proprie energie e capacità, mentre il senior management ha potuto mantenere una sensazione di controllo completo.
Jobs lo fece con i progetti Lisa, Macintosh e iPod, ed in ognuno di questi casi non solo creò dei prodotti di successo, ma lanciò anche le carriere della prossima generazione di leader dell'innovazione nel settore.
Questa collaborazione tra un dirigente visionario e un di gruppo di “innovatori rinnegati” non è un fenomeno nuovo, e può diventare molto più proficua se la si approccia come un "ingrediente segreto" da aggiungere nella miscela che alimenta la Corporate Innovation.
Questo ingrediente è stato presente in ognuno dei seguenti casi:
Henry Hudson, l'esploratore del XVII secolo che scoprì la Manhattan odierna, aveva un partner nel 72enne Emanuel van Meteren.
Il talentuoso, ma sconosciuto, Sid Caesar, nel processo di scoperta del moderno intrattenimento televisivo a metà del XX secolo, aveva come partner il “navigato” Max Liebman
il padre di Sigourny Weaver, Pat. Robert Oppenheimer, il fisico controverso e dallo spirito libero che dirigeva il lato scientifico del Progetto Manhattan, aveva come partner il generale di brigata Leslie R. Groves.
Edward R. Murrow, che stava inventando il giornalismo televisivo durante la seconda guerra mondiale infrangendo molte delle regole tradizionali, aveva come partner il governatore della CBS William S. Paley.
Il team Nespresso-pod di Nestlé aveva come partner Camillo Pagano, dirigente marketing senior.
E, naturalmente, il team iPod di Apple aveva Steve Jobs.
In ognuno di questi noti progetti di innovazione il rapporto di partnership è stato fra uno sponsor più anziano ed uno o più innovatori “junior”.
Ciò che questi partner “senior” hanno fornito, è stata la cosiddetta "copertura aerea", ovvero l’abilità, all’interno di organizzazioni grandi, complesse e altamente politicizzate, di incoraggiare, autorizzare, concedere in licenza e sostenere progetti rischiosi.
La capacità di rendere possibili quelle iniziative ardite, a volte "folli" che processi di approvazione più "razionali" negherebbero senza dubbio, ma che - in caso di successo - hanno il potenziale per cambiare il mondo.
Senza questi giocatori "invisibili" nella partita dell'innovazione, alcuni dei nostri progressi più sorprendenti non avrebbero mai avuto luogo; o, più probabilmente, non sarebbe mai nemmeno iniziati.
Riprendiamo qualcuno degli esempi fatti qui sopra.
Max Liebman era abbastanza rispettato nel mondo dello spettacolo della metà del ventesimo secolo da essere in grado di nutrire e sostenere le idee non ortodosse di Sid Caesar sull'intrattenimento comico, ma fu Pat Weaver ad essere abbastanza in alto nella gerarchia di potere della National Broadcasting Company [NBC ] per dirigere lo spettacolo di Caesar in uno slot televisivo in prima serata senza il supporto finanziario di uno sponsor commerciale.
Il progetto Nespresso, che alla fine ha impiegato quasi 20 anni per raggiungere il punto di pareggio ed evolversi in un'importante innovazione dirompente per Nestlé, è stato supportato durante gran parte di questo periodo dal figlio di un barista romano, che aveva un profondo amore per il prodotto e un grande rispetto per i giusti ingredienti, ed era abbastanza senior all'interno della Nestlé per proteggere una tale ricerca innovativa di un nuovo modo di raggiungere l'eccellenza del caffè.
Steve Jobs decise di scommettere sull'iPod poco dopo che Apple aveva deciso di rimuovere dai propri computer la capacità di condivisione della musica tramite la masterizzazione di CD.
Ognuno di questi progetti di innovazione era estremamente rischioso, ed aveva delle prossibilità di successo estremamente ridotte. Ma per ognuno di loro c’è stato un partner senior che si è assunto la responsabilità di autorizzare, nutrire e proteggere sia il progetto che il team.
Questo è il potere dell’air-cover!
L'innovazione non è mai solo una questione di buone idee. Soprattutto all'interno di organizzazioni grandi e complesse, un'innovazione di successo richiede anche sostegno politico, ed è qui che l’air cover è essenziale.
Tuttavia, l’air cover non è un fenomeno naturale. Richiede dirigenti senior che siano abbastanza visionari da supportare scommesse audaci; che siano sufficientemente informati [tecnicamente] per essere in grado di verificare la validità di una proposta di progetto; che siano abbastanza sicuri di sé da permettere agli altri di andare avanti con il lavoro; e che siano abbastanza energici da interferire nella protezione di un team di progetto sotto attacco, quando necessario.
In ciascuno dei casi sopra menzionati (tranne nel caso di Steve Jobs, che si trovava nella posizione unica di essere anche un fondatore dell'azienda e quindi molto coinvolto nell’ideazione e lo sviluppo di tutta una serie di origini del progetto), l'apparizione di un soggetto che fornisse air cover è stato inaspettato, in gran parte spontaneo e, solitamente, invisibile.
Tutto ciò evidenzia la necessità per gli aspiranti corporate innovators, di riconoscere che l’air cover è una componente troppo importante per essere lasciata al caso.
