Traduzione e adattamento dell’articolo “Sponsors Need to Stop Acting Like Mentors” di Julia Taylor Kennedy e Pooja Jain-Link
La sponsorizzazione, o il sostegno da parte dei leader senior di talenti emergenti, è un argomento “caldo” all'interno delle aziende americane. Il presidente del consiglio di amministrazione di Deloitte, Mike Fucci, ne parla apertamente; Cisco ha condotto una campagna di sponsorizzazione chiamata "Effetto moltiplicatore"; decine di altre società hanno implementato programmi di sponsorizzazione; e molti (se non la maggior parte dei) professionisti della diversità e dell'inclusione citano la sponsorizzazione come un intervento chiave per diversificare la leadership.
Ma qualcosa impedisce alla sponsorizzazione di funzionare. Nella nostra recente ricerca presso il Center for Talent Innovation, abbiamo scoperto che gli sponsor stessi non capiscono veramente il loro ruolo e come interpretarlo al meglio. Questa intuizione è emersa da un sondaggio rappresentativo a livello nazionale di oltre 3.000 professionisti statunitensi a diversi livelli di carriera. Nel nostro sondaggio abbiamo chiesto agli intervistati se sono sponsor, cosa fanno per i loro “protetti” e cosa fanno i loro “protetti” per loro.
Abbiamo scoperto che molti che si considerano sponsor si comportano più come mentori. Per rivendicare il titolo di sponsor, un leader senior dovrebbe essere un attivo sostenitore del proprio pupillo, un professionista più giovane che lo sponsor vede come un top performer, con tonnellate di potenziale, che merita di scalare posizione verso il vertice della propria carriera.
Uno sponsor ha tre responsabilità principali: credere nel proprio protetto ed esporsi per lui/lei; utilizzare il proprio capitale organizzativo, sia pubblicamente che a porte chiuse, per spingere per la promozione del proprio protetto; fornire al loro protetto una "air cover" per l'assunzione di rischi.
Ciò significa proteggere il pupillo da critici e oppositori mentre esplora idee fuori dagli schemi e lavora su compiti difficili. Eppure solo il 27% dei nostri intervistati che si sono identificati come sponsor ha dichiarato di sostenere la promozione del proprio protetto. Ancora meno (19%) ha riferito di aver fornito al proprio protetto una "copertura dai rischi".
Abbiamo anche trovato prove della "sindrome del mini-me": gli sponsor hanno riferito una tendenza a selezionare pupilli che ricordassero loro se stessi. Il 71% degli sponsor autoidentificati ha affermato che il proprio protetto condivide il suo stesso sesso o razza. Questo non è poi così sorprendente dato che i pregiudizi inconsci e di affinità ci spingono a cercare la compagnia di persone che ci fanno sentire a nostro agio: coloro che condividono la nostra razza, genere, educazione, cultura, religione e così via. Ma questo tipo di selezione rappresenta un ostacolo alla sponsorizzazione più ampia per i gruppi sottorappresentati. La leadership maschile bianca - ancora una netta maggioranza - si autoalimenta, mentre i diversi talenti sono tenuti fuori dalla C-Suite.
Un modo in cui gli sponsor possono sconfiggere il modello del mini-me è dare la priorità alla differenza, identificando uno skillset unico o un marchio personale distinto. Quando un pupillo mette in campo talenti complementari, può espandere la capacità di uno sponsor di fornire, aprire le porte a nuove reti e mercati e contribuire con uno stile di gestione prezioso al team. Eppure gli sponsor semplicemente non si concentrano su questo. Solo il 23% degli sponsor nel nostro sondaggio ha affermato di cercare potenziali protetti con competenze o stili di gestione complementari ai propri.
Un'altra scoperta importante è stata che, anche se praticata in modo imperfetto, la sponsorizzazione porta comunque dei vantaggi. Gli sponsor nel nostro campione erano più propensi dei non sponsor a dichiarare di essere soddisfatti del proprio progresso, di essere coinvolti nel lavoro, di essere in grado di realizzare progetti "mission-impossible" e di avere un banco di talenti che espande le loro competenze. Questo ha senso. Quando un professionista inizia a coltivare un "A-Team" di protetti, può essere più efficace, più efficiente e segnalare a se stesso e ai dirigenti senior che è pronto per il passo successivo della sua carriera.
Per comprendere appieno i vantaggi di una buona sponsorizzazione, abbiamo condotto diverse interviste con i migliori leader aziendali che parlano apertamente del ruolo che la sponsorizzazione ha svolto nel proprio successo. Volevamo avere una visione più intima della dinamica sponsor / protetto e abbiamo chiesto esempi dettagliati di volte in cui i dirigenti hanno beneficiato dello svolgimento del ruolo di sponsor, in particolare per conto di protetti con background diversi dal proprio.
Spiccano due importanti insight:
Se riesci a creare un rapporto di fiducia con i tuoi protetti, riesci ad ottenere da loro un feedback onesto e semplice. Come ci ha detto il CEO di Booz Allen Hamilton, Horacio Rozanski, la maggior parte del feedback che riceve ha "così tante bolle intorno che non puoi dire esattamente cosa c'è dentro". Lui prefersice parlare in modo diretto, così come la sua protetta Jen Wagner. Inizialmente, Rozanski ha deciso di difenderla perché condivide i suoi valori. "Non ho bisogno di conoscere le persone socialmente per sentirmi a mio agio nel sponsorizzarle", ha detto. "Ma ho bisogno di sapere che si battono per le stesse mie cuse."
Quando ha incontrato Wagner, sapeva che era intelligente e motivata - tutti i suoi colleghi a un certo livello lo sono, sottolinea - ma ciò che lo ha colpito è stata la sua tenacia e la capacità di tenere a freno i grandi ego, tratti che ha sviluppato in parte come single genitore. Dopo aver chiesto in giro e confermato la sua integrità dai colleghi, Rozanski sapeva che Wagner sarebbe stata una degna protetta. Quando è stato nominato COO, ha selezionato Wagner per ricoprire una nuova posizione, Direttrice delle operazioni, che richiedeva un alto livello di abilità e che ha consolidato il loro intenso legame di fiducia. Voleva spingere la carriera di Wagner tenendo fede alla cultura aziendale. Ha aiutato Wagner a conoscere altri dirigenti di alto livello, in modo che anche loro avrebbero visto il suo valore per l'azienda quando fosse disponibile una promozione o fosse giunto il momento di un aumento di stipendio. Ora, in qualità di vicepresidente senior, continua a riferire direttamente a Rozanski, il che le offre molte opportunità per fornire quel feedback che è così difficile da ottenere per lui.
I tuoi protetti e il tuo impegno per la sponsorizzazione possono estendere la tua “legacy”. Quando l'ex presidente e amministratore delegato di EY U.S. e amministratore delegato di EY Americas Steve Howe si è ritirato a dicembre, ha lasciato una grande impronta morale e culturale. Attraverso il suo lavoro con innumerevoli protetti, ha lasciato al suo posto un gruppo di leader in grado di portare avanti il suo approccio, che include la promozione della sponsorizzazione.
"Sapevo che [la sponsorizzazione] ci avrebbe aiutato, e così l’ho provato prima su me stesso e poi l’ho incorporarlo nella nostra cultura in un modo significativo, in modo che le nostre persone lo comprendessero e ci investissero, sia quelli sponsorizzati che quelli che sponsorizzano".
Howe ha incontrato una delle sue tante protette, Kate Barton, quando era nel suo primo ruolo dirigenziale con l'azienda. Quando non è riuscita ad ottenere una promozione anticipata, Howe si è preso il tempo per rassicurarla che lui e la compagnia avevano riconosciuto il suo valore; quando il lavoro è diventato di nuovo vacante, l'ha istruita su come avrebbe potuto influenzare il consiglio e ottenere il posto. Attraverso questo processo, si è guadagnato la lealtà di Barton verso se stesso e verso EY, un'organizzazione che credeva avrebbe supportato il suo sviluppo professionale.
Ora al suo 33°anno in EY, Barton è la Global Lead of Tax Services. Ha assunto molti suoi protetti e ha anche lavorato a fianco di Howe per sponsorizzare i dipendenti junior. "Ci occupiamo di legacy", ha condiviso Barton. "Questo è ciò che Steve ha creato, ed è anche quello che voglio fare."
È meraviglioso che la sponsorizzazione abbia messo radici nel mondo degli affari, ma adesso è il momento in cui spingere, per garantire che i dipendenti più meritevoli occupino i ruoli di leadership.
Quando sia i protégé che gli sponsor riconoscono i vantaggi di interpretare correttamente i loro ruoli e di collaborare attraverso le differenze, il potenziale della sponsorizzazione può finalmente essere realizzato.
