Traduzione e riadattamento dell’articolo di Irene Tinagli The Role of Catalysts of innovation in organizations su MIT Technology Review
In questo articolo ci concentreremo su un ruolo specifico nel processo che porta alla generazione di innovazioni, svolto da una categoria unica di persone i cui contributi (sebbene critici) vengono spesso ignorati. Non sono i “top innovators”, quelli che consegnano la grande invenzione, il brevetto o la soluzione finale a un problema, ma sono quelli che creano le condizioni affinché l'innovazione avvenga, che aiutano gli innovatori a generare innovazione. Li chiameremo catalizzatori dell'innovazione.
Strette tra la potente retorica della leadership e quella del "noi" collettivo, le organizzazioni rischiano di dimenticare i ruoli intermedi. Nel contesto delle organizzazioni ad alta intensità di conoscenza, si tratta di individui che non sono essi stessi inventori, ma di cui gli inventori hanno disperatamente bisogno per aumentare le loro prestazioni innovative Si tratta di individui che i team accettano di buon grado di avere intorno, per far circolare efficacemente conoscenza ed informazioni. Raramente stanno sotto i riflettori, ma se vengono rimossi dal processo, i fuoriclasse rischiano di fallire.
Il ruolo del network per gli innovatori
Spesso il mito dell'inventore solitario rischia di oscurare l'importanza e il ruolo della sua rete di contatti ma in letteratura si trovano parecchi esempi diversi. Thomas Edison, ad esempio, l'inventore solitario per eccellenza, dopotutto non era così solo. Come dettagliato dall'affascinante racconto di Hargadon su come avvengono le scoperte (2003), la chiave per l'invenzione della lampadina elettrica era "la rete attorno a [Thomas] Edison ... densa di legami con altre persone, idee e oggetti che insieme costituivano il suo particolare 'inventare' […] “Ignorare queste connessioni - sostiene Hargadon - nasconde intuizioni centrali su come si sviluppano le innovazioni” (Hargadon 2003: 7). Tuttavia, riconoscere l'importanza del contesto sociale circostante di un inventore per spiegare la sua capacità di innovazione è solo il primo passo per comprendere come avviene l'innovazione nelle organizzazioni. In effetti, dire che la cerchia sociale di un inventore è importante non implica necessariamente che tutti intorno a quell'inventore siano ugualmente importanti per promuovere la sua creatività. Alcune persone sono chiaramente più importanti di altre quando si tratta di catalizzare l'innovazione dei loro colleghi. Non è un caso che le prime parole mai pronunciate al telefono siano state, nella chiamata di Graham-Bell al suo assistente: "Watson, vieni qui! Ho bisogno di parlare con te!"
Un esperimento sulle relazioni e sulle differenze fra innovatori e catalizzatori
Riuscire a capire meglio chi sono questi catalizzatori e come operano è un modo importante (e a basso costo) per aumentare il potenziale innovativo delle organizzazioni attraverso un uso più efficiente del capitale umano e sociale dei propri dipendenti. Ma come riconoscerli e identificarli? Quanto sono diversi dalla classica figura dell'innovatore? E qual è il loro effettivo impatto sull'organizzazione?
Uno studio condotto su un ampio gruppo di scienziati d'élite (276 scienziati, ricercatori e ingegneri che lavorano nel dipartimento di ricerca e sviluppo) presso una società high tech multimiliardaria (Tortoriello, McEvily e Krackhardt 2015) risponde a queste domande, facendo luce sull'identità e sul ruolo dei catalizzatori dell'innovazione.
Raccogliendo informazioni sugli scienziati e utilizzando l'analisi di rete per "mappare" le loro connessioni, il loro comportamento sociale e il flusso di informazioni tra tali connessioni, lo studio individua due risultati principali.
Prima di tutto, lo studio mostra chiaramente quanto siano diversi i catalizzatori dagli innovatori: hanno comportamenti distinti, diversa produttività e diversa inclinazione a condividere le informazioni (un processo di condivisione che è fondamentale per far accadere l'innovazione). Dei 276 ricercatori, 39 (14%) sono stati classificati (secondo una serie di test) come catalizzatori; e 21 (8%) sono stati classificati come innovatori. La sovrapposizione tra catalizzatori e innovatori è apparsa minima: solo 4 individui su 276 (1,5% del campione) erano sia innovatori che catalizzatori).
In secondo luogo, l'analisi mostra quanto siano incredibilmente rilevanti i catalizzatori per aumentare la produttività degli inventori: la produttività innovativa dei ricercatori che erano direttamente collegati a un catalizzatore nella loro rete è quasi il doppio della produttività dei ricercatori che non hanno tale catalizzatore nella loro rete locale. In altre parole: se sei un innovatore che può contare su almeno un catalizzatore nella tua rete, sarai due volte più produttivo di un innovatore senza tale supporto. Questa differenza è significativa oltre che sostanziale.
Le implicazioni di tali risultati sono molto rilevanti per la gestione dell'innovazione. Richiedono infatti una maggiore attenzione al ruolo ausiliario di categorie speciali di individui (cioè catalizzatori dell'innovazione), poiché facendo leva su tali persone le organizzazioni possono aumentare in modo significativo il loro potenziale innovativo senza necessariamente aumentare la quantità di denaro che investono in ricerca e sviluppo.
Come applicare questi concetti nella propria azienda
Tuttavia, le implicazioni pratiche del concetto di catalizzatori dell'innovazione si espandono oltre il campo dell'innovazione di prodotto. Ad esempio, questo approccio potrebbe portare a un modo completamente nuovo di gestire i processi di cambiamento organizzativo e facilitare la trasformazione digitale che molte aziende stanno attraversando negli ultimi anni. I catalizzatori dell'innovazione potrebbero essere sfruttati per motivare, ispirare, guidare tali cambiamenti nell'organizzazione e supportare gli altri nel processo di trasformazione. Potrebbero anche essere sfruttati per migliorare le prestazioni organizzative in quanto possono supportare la capacità di altri individui di elaborare strategie migliori e di portare a termine le cose.
Conclusioni
I catalizzatori dell'innovazione sono un tesoro nascosto all'interno delle organizzazioni: dopo anni spesi ad elogiare e inseguire le superstar dell'innovazione, è forse il momento di dare merito a quei giocatori che "fanno la squadra" e creano le condizioni per far segnare gli altri.
