In questo periodo si sente spesso parlare della necessità da parte delle aziende di sviluppare delle innovazioni “disruptive” per potersi garantire una crescita per il domani, è davvero così?
La differenza tra l’innovazione “disruptive” e quella” sustaining” è comunemente fraintesa da molti. La differenza principale è che l’innovazione “sustaining” viene dall’ascoltare le esigenze dei clienti nel mercato esistente e la creazione di prodotti che soddisfino le loro esigenze previste per il futuro. L’innovazione “disruptive” crea nuovi mercati separati dal mainstream; mercati che sono sconosciuti e quindi non analizzabili con i classici approcci.
Possiamo definire l’innovazione sustaining come “better”, ovvero cerchiamo di fare meglio quello che stiamo facendo, mentre possiamo definire l’innovazione “disruptive” come “new/different”, ovvero cerchiamo di fare qualcosa di nuovo e diverso.
E’ evidente che le due innovazioni richiedano cultura, metodi e processi differenti. Hanno comunque un tratto in comune: seppur in percentuali differenti, entrambe falliscono.
Falliscono, in aziende piccole e grandi, a prescindere dall’esperienza di chi le gestisce e dalla storia dell’azienda. Questo ci porta erroneamente a credere che innovare sia proprio come sfidare il destino, e che siano poche le leve in nostro possesso per influenzare il risultato di questa intenzione.
Perché il tasso di successo dell’innovazione nelle aziende è così basso
La ragione per cui il tasso di successo dell’innovazione nelle aziende è così basso, è duplice:
1. L’azienda si identifica con il prodotto, e non con il valore che crea per il mercato. Questo è un problema perché in realtà è proprio il valore creato per mercato il vero motivo per il quale il cliente sceglie un prodotto specifico tra tutti quelli della concorrenza.
Come si supera questo problema?: E’ possibile acquisire una comprensione analitica e deterministica di questo motivo, attraverso la metodologia del Job-to-be-done.
2. L’azienda prende decisioni sulla base di un piano di business. In questo modo l’incertezza, che fertilizza il terreno dell’innovazione, viene appiattita e camuffata dentro ad un piano di business “ben congegnato” e molto dettagliato, che mette l’azienda nella condizione di (1) prendere decisioni sulla base di false certezze, (2) sprecare ingenti quantità di denaro sulla base di queste decisioni, (3) continuare ad alimentare ‘prodotti zombies’, nell’incapacità di giustificare e ammortizzare il “fallimento”.
Come si supera questo problema?: L’incertezza può essere abbracciata e valorizzata come forza motrice di opportunità, se si adotta un approccio scientifico sperimentale. L’approccio sperimentale è scientifico in quanto è lo stesso alla base della validazione dei modelli scientifici: si radunano le ipotesi, si identificano le assunzioni più rischiose, si verificano sul campo formulando opportuni esperimenti. In questo modo si nutre l’azienda di fatti oggettivi per avvicinarsi al mercato con informazioni inedite e nuove, che costituiscono la base del vantaggio competitivo e della crescita futura.
L’innovazione è un processo — e le nuove metodologie per gestire questo processo sono un’opportunità
L’approccio sperimentale allo sviluppo dell’innovazione, fondato sulla creazione di valore inedito per il mercato, e la trasformazione in valore esponenziale per l’azienda, si sta diffondendo dalle startup (high growth technology businesses) a grandissime organizzazioni che legano ad esso le loro chance di sopravvivenza, come General Electric, IBM, Toyota, Philips, Telefonica, e molte altre che da esse traggono ispirazione.
Le parole chiave attorno alle quali si stanno sviluppando queste nuove capacità aziendali sono “Outcome-Driven Innovation e “Lean Innovation”.
Vediamo in quest’approccio una grande opportunità per le grandi aziende che sono determinate a restare sul mercato, e che hanno due urgenze:
L’urgenza di riconoscere in modo chiaro perché il mercato attribuisce un valore ai prodotti/servizi dell’azienda, e di comprendere il funzionamento del modello di servizio attuale. E quindi:
L’urgenza di avere una strategia di prodotto/servizio che consenta di estrarre valore dai clienti attuali in modo più completo (better) e di supportare la definizione e lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi futuri con cui sviluppare una leadership di mercato (new).
E’ possibile quindi immaginare un piano di lavoro finalizzato al raggiungimento di questi risultati, e composto da misure di intervento, una propedeutica all’altra, e ognuna capace di far capitalizzare valore anche a prescindere da quella seguente.
