Come si segmenta un mercato che non esiste ancora?
Le indagini di mercato che fanno gli innovatori sono organizzate metodologicamente per raggiungere il massimo impatto in termini di potenziale innovativo. In molti casi l’ambizione è scoprire nuovi mercati.
Un (segmento di) mercato è definito da un insieme di persone che sentono in maniera omogenea un problema, e quindi sono ugualmente sensibili ad un messaggio di marketing.
Mercato/Problema: un binomio indissolubile
Non c’è mercato senza problema, e un mercato non è definibile se non è chiaro il problema.
Lo ripeto: parlare di mercato, ignorando il problema, è un non-sense.
Lo ripeto: il binomio problema-mercato è indissolubile.
Lo ripeto: ‘Mercato’ è la forma contratta di ‘binomio problema-mercato’.
E’ chiaro questo punto?
Bisogno e problema. Il movente ed il colpevole.
Il problema è definito come mancato soddisfacimento di un bisogno. Il bisogno è come un movente: muove le persone a mettere in scena numerose azioni per soddisfarlo, sempre meglio, e quando si trovano un problema tra le gambe, sono ben felici di rimuoverlo. Chi trova quindi il binomio problema-mercato, trova un tesoro!
Ci sono due metodi per trovare un mercato interessante (nuovo o meno, lo si vedrà).
Si parte con un’ipotesi di mercato, e quindi di binomio problema-mercato. Si invalida/valida l’esistenza di questo mercato, e in caso di invalidazione ci si muove per adiacenza rispetto a quanto si scopre nel frattempo.
Si parte con un’ipotesi di bisogno, di movente, e si esplorano a 360° tutte le messe-in-scena delle persone per soddisfare il bisogno, con lo scopo di mappare i problemi-mercato. Poi si sceglie quello/i strategicamente più interessante.
Chi trova un mercato, trova un tesoro!
Metodo numero 1
Avere un’ipotesi di mercato significa riuscire a formulare un’assunzione sul nesso causale tra le caratteristiche che connotano un cluster di persone, e il fatto che sentano tutte in modo omogeneo un problema, rispetto ad un bisogno.
Una volta che si formula questa assunzione sotto forma di ipotesi sperimentale, occorre trovare delle prove fattuali che quest’assunzione sia reale. Comincia quindi un processo di investigazione strutturata, che porta a:
l’invalidazione dell’ipotesi, e alla formulazione di un’altra, adiacente,
alla validazione dell’ipotesi.
Per raggiungere in modo inequivocabile uno o l’altro di questi due esiti, esistono delle tecniche di indagine specifiche, di natura qualitativa. Coinvolgono l’osservazione, il dialogo e in alcuni casi l’interazione / simulazione con le persone che ipotizziamo appartengono al nostro mercato.
La nostra speranza è scoprire dei tratti comuni a tutte queste persone che riconducono ad uno stesso problema, ma non finisce sempre così, anzi. Spesso ci si arriva dopo qualche ‘nasata’.
L’insieme di questi tratti é come un identikit, di quelli che fanno i profiler, con tutta una serie di tratti tipici che li collegano al caso in questione, all’essere portatori di un certo problema, animati da un certo movente. Le persone reali sono diverse, ma partire da un profilo, e da una lista di indiziati, aiuta ad innescare il processo di indagine investigativa.
Sempre, il problema si presenta sotto forma di:
Scontento per alcuni aspetti del soddisfacimento del bisogno che si ritengono importanti, nella propria esperienza
Soddisfazione superflua per alcuni aspetti del soddisfacimento del bisogno a cui non si attribuisce importanza (in questo caso il problema è il costo opportunità).
Nel momento di valutare se un segmento di mercato, ipotetico o già validato, è interessante da perseguire — commercialmente o meno — per l’innovatore, la valutazione può riguardare diversi criteri. Si tratta di una valutazione multi-criterio, in cui non ci sono criteri più importanti, in forma assoluta, di altri.Ecco alcuni criteri, in ordine sparso:
C1: Dimensione del segmento
Quanto è numeroso, più o meno? Ordine di grandezza? Estensione geografica?)
C2: Interesse personale nel perseguirlo
Quanto mi appassiona dedicarmi a queste persone? sono in grado di servire, amarle e rispettarle per tutto il corso della mia impresa? quanto mi sento centrato rispetto al mio sistema di valori?
C3: Raggiungibilità del segmento
Quanto sono in grado entrare in contatto, in modo diretto e disintermediato, con queste persone, subito?
C4: Tipologia di problema
Rispetto all’impatto del problema nella vita delle persone
Esistono problemi:
Di performance/ risultato
Di affidabiltà
Di rischio
Di barriera: barriera di prezzo, di tempo, di accesso e di skill/capacità.
I problemi-barriera solo interessanti per l’innovatore perchè raggiungono i non-consumatori, e aprono nuove possibilità di mercato, nuovi mercati!
La valutazione del tipo di problema coinvolge elementi di strategia. La rimozione di problemi barriera, per esempio, può mettere un nuovo gruppo di persone nelle condizioni di accedere ad una soluzione che prima era loro preclusa. In questo caso, per chi produce la soluzione, si dice che si apre un ‘nuovo mercato’.
Lo squalo e la zanzara
Un altro modo sintetico per valutare il binomio problema-mercato è quello di posizionarlo nello spettro i cui due estremi sono il problema ‘morso-di-zanzare’ e il problema ‘morso-di-squalo’.
I problemi morso di zanzara sono frequenti, ma non provocano conseguenze serie, cosicchè si finisce a volte per sopportarli, e non fare nulla per risolverli. Il ‘non fare nulla’ è un brutto competitor per l’innovatore! E tuttavia prosperano sul mercato gli anti-zanzara.
I problemi morso-di-squalo capitano rarissimamente, ma hanno conseguenze serissime, dalle quali si fa di tutto per difendersi. A volte il senso di rischio è talmente elevato che si evita proprio di esporsi agli squali. Anche questo atteggiamento è un competitor difficile per l’innovatore.
Nel mezzo dello spettro, stanno i problemi interessanti da risolvere. Ad esempio, le nuove Pixel Buds affrontano un problema molto frequente e molto sentito (la difficoltà di manipolare linguaggi diversi), rispetto ad un bisogno-movente di grande rilevanza tra gli esseri umani: comunicare tra persone di lingue diverse.
Metodo numero 2
Se si parte con un’ipotesi di bisogno, o movente, allora l’obiettivo è quello di far emergere il mercato (insieme coerente di persone+problema nel soddisfacimento del bisogno) in modo agnostico, avvalendosi di tecniche di indagine qualitativa e quantitativa di natura statistica, anche complessa.
Il processo è il seguente:
interviste qualitative ad un insieme disomogeneo di ‘portatori di bisogno’, allo scopo di far emergere il movente e tutte le ‘messe in scena’, con tutti i dettagli, in termini di aspettative di risultato, e quindi driver di soddisfazione
indagine statistica su un campione disomogeneo rappresentativo della popolazione, a proposito del grado di soddisfazione-importanza associato a ciascun dettaglio
mappatura dei segmenti di mercato emergenti
decodifica dei segmenti di mercato (cioè della relazione causale emergente tra quell’insieme di persone e quel/quei problemi)
scelta strategica dei segmenti di mercato rispetto alle opportunità di business che rappresentano (a seconda che si tratti di un processo di startup, o di un’azienda)
Oceano Blu?
Affine, come intento strategico, è l’approccio Oceano Blu / Oceano Rosso. L’intento è identificare i nuovi mercati, sulla base della misurazione del livello di saturazione dei driver di soddisfazione nei mercati esistenti. Appare un istogramma. Si capovolge l’istogramma, e appare il nuovo mercato, o meglio un’opportunità di posizionamento strategica nel servire tutti coloro i quali sono sovra-serviti rispetto ai benefici su cui punta l’offerta corrente, e sottoserviti/respinti da aspetti trascurati dall’offerta corrente. La faccio semplice, sono stati pubblicati 2 libri a questo proposito.
In tutti i casi, Metodo 1 e Metodo 2, entrano in campo tecniche di analisi qualitativa, ma differenti.
Nel primo caso si parte da un’ipotesi di segmentazione di mercato (difficile da formulare, e comunque sulla base di elementi già noti) e ci si muove per invalidazioni successive ed adiacenze, nel secondo caso si lascia che la segmentazione emerga in modo inedita ed agnostica, da un campione rappresentativo di popolazione.
Essendo comunque il problema espresso nella stesse maniera, i risultati della prima indagine possono essere letti con le stessa chiave strategica della seconda.
In tutti i casi, la presenza di un bisogno provato per certe persone, e di un mercato riconosciuto, non implica necessariamente che il team di innovatori sia in grado di sviluppare un’offerta appetibile, una soluzione efficace, ed un modello di business sostenibile.
