Ci sono tantissimi esempi di prodotti e servizi che hanno raggiunto il successo senza avvalersi di una ricerca di mercato. I servizi bancari, le falciatrici e le lampadine ad incandescenza ad esempio, sono tutti prodotti che sono stati accolti positivamente dal mercato prima della nascita della tecnica del sondaggio.
Perchè quindi, così tante aziende spendono tempo e denaro nel realizzare delle ricerche di mercato?
Perchè le percentuali di fallimento di una nuova iniziativa imprenditoriale sono altissime, ed il metodo migliore con cui una azienda può raggiungere il successo è semplicemente riuscire a raggiungere velocemente il mercato e a imparare da ogni sbaglio.
Le ricerche di mercato nascono come scorciatoie per eliminare questo ciclo, fornendo informazioni a basso costo su come si comporterà il mercato.
La Grande Domanda è: quanto sono efficaci le ricerche di mercato?
Secondo noi le pratiche che attualmente vengono definite come ricerche di mercato non funzionano, ed in questo articolo spieghiamo il perché.
Conoscere il presente non vuol dire conoscere il futuro
Gli esseri umani non sono bravi a dire come si comporteranno nel futuro. Basta pensare a quanto sono diverse le intenzioni delle persone (es: lunedì inizio la dieta, quest'anno prenderò la laurea…) e le azioni che le stesse persone compiono.
Inoltre, quando si parla di nuovi prodotti da immettere sul mercato, la maggior parte delle persone vedono il futuro stesso modo: computer più veloci, brioches con meno zuccheri, TV con più canali. La maggior parte delle persone non riesce a vedere gli “schemi più grandi” e non comprende come le dinamiche economiche e societarie possono influenzare la loro vita negli anni a venire.
““Non credete alle ricerche di mercato perché non possono predire il futuro. Le ricerche di mercato riescono a dirci qualcosa solo su quello che accadde oggi non su quello che può accadere domani. I clienti normalmente sanno sul loro futuro ancora meno di quanto ne sanno i manager che sono pagati per chiederglielo””
Facciamo un esempio. A metà degli anni ‘90, una compagnia di volo - la British Airways - ha chiesto ai viaggiatori di business class: “di che cosa avevano bisogno”. Che cosa poteva rendere il loro viaggio più piacevole? Loro hanno detto: sedili più comodi, buon cibo e più film fra cui poter scegliere.
Una manciata di anni dopo, le cose che effettivamente sono considerate indispensabili in business class sono altre, e sono completamente diverse. Ad esempio dei caricabatterie per ogni sedile, per caricare il cellulare o il computer durante il volo.
Il problema è che la British Airways ha preso per buono quello che gli hanno detto le persone intervistate e quindi ha fatto dei sedili più comodi, e ha speso di più per il cibo e quando li ha introdotti, si è trovata a dover gestire i clienti arrabbiati perché non avevano un posto comodo dove tenere il cellulare e perché dovevano passare ore di volo senza poter collegare il loro computer portatile ad una presa di corrente. Soltanto adesso, a tutti, sembra ovvio che non solo per chi vola in business class, ma per chiunque voli, non ci sia nulla di più frustrante di dover “sprecare” le ore di volo senza poter lavorare all al computer. Ma alla British Airways non lo sapevano, e le loro ricerche di mercato non hanno saputo prevederlo.
Le ricerche di mercato sono state progettate per generare dati, non per generare conoscenza
Ad un'azienda che sta per lanciare sul mercato un nuovo servizio, cosa serve esattamente? Perché fa delle ricerche di mercato? Per ottenere dei dati o per generare nuova conoscenza? Per una azienda è un vantaggio avere dei dati, oppure quei dati sono inutili fin quando non si traducono in informazioni complesse che hanno un significato?
A nostro avviso queste sono domande fondamentali da farsi.
Prendiamo come esempio due aziende come Fender e Gibson di cui parliamo diffusamente in questo articolo.
All’inizio del secolo, tutte e due le aziende avevano disposizione dei dati molto simili. Tutte le ricerche di mercato segnalavano che le vendite delle chitarre erano in calo mentre le vendite degli strumenti elettronici erano in crescita.
Il modo in cui le due aziende hanno processato questi dati, ed hanno tentato di generare conoscenza, è stato molto diverso. In un caso - Fender - hanno deciso di mantenere il loro focus sulla produzione di chitarre e di investire nella formazione dei neo-chitarristi. Nell'altro caso, invece, hanno cercato di aggiornare il prodotto dal punto di vista tecnologico, ed hanno acquisito una azienda che si occupava di musica elettronica.
Dopo quelle scelte molto diverse, alla Fender le cose stanno andando molto meglio, ma noi non vogliamo segnalare questo. Vogliamo sottileare che nessuna delle due aziende può attribuire il proprio successo o insuccesso alle ricerche di mercato. Perché in tutti e due i casi, le ricerche di mercato hanno fatto il loro dovere, ovvero quello di generare dei dati.
Saper interpretare i dati, creare nuove relazioni fra le informazioni e generare nuova conoscenza sono però altri mestieri: mestieri che le ricerche di mercato non sanno fare.
Durante i test, è estremamente difficile riprodurre il contesto d’uso, o simulare una nuova routine
A supporto di questo ultimo punto, raccontiamo una storia.
Una ventina di anni fa, i designer Stumpf e Chadwick hanno lavorato per la Herman Miller, una delle più grandi aziende di design per l’ufficio.
Hanno trascorso molto tempo ad osservare le persone che lavorano negli uffici e hanno capito che la nuova sedia a cui stavano lavorando, avrebbe dovuto aiutare le persone a risolvere i problemi di salute (schiena, collo, colonna vertebrale), e a svolgere i propri compiti.
Questa dell’osservazione è stata una fase fondamentale del lavoro di progettazione. Soltanto vedendo di persona le difficoltà incontrate dagli impiegati durante le ore di lavoro infatti, è stato possibile avere degli obiettivi di design basati sulle reali necessità del mercato.
La sedia Aeron aveva un design radicale: progettata per il comfort ergonomico e dotata di un meccanismo di adattamento della postura, per aiutare gli utenti a sedersi in vari modi, per poter svolgere meglio ogni compito specifico.
Quando Herman Miller ha mostrato il prodotto Aeron a pochi focus group per la revisione i risultati sono stati scioccanti. La gente pensava che fosse brutto. Il prodotto fu chiamato "La sedia della morte". I responsabili del progetto hanno dichiarato che era impossibile vendere la "sedia Aeron" ai clienti aziendali. Molti hanno suggerito di rivestire la sedia con schiuma. Ma il team Herman Miller è andato avanti, ha lanciato il prodotto ed è stato un enorme successo.
In un articolo del 2006, il New York magazine l’ha ribattezzata "The Dot-Com Throne", segnalando come fosse diventata un oggetto di culto per tutte le startup tecnologiche ad alta crescita.
Ma quindi, perché le ricerche di mercato avevano predetto che il prodotto avrebbe fallito?
E’ importante capire che questo prodotto era piuttosto insolito e che i partecipanti al focus group non avevano visto nulla di simile prima.
Ed anche i consumatori finali, quando è stato chiesto di sedersi sulla sedia e di valutare l'esperienza, inizialmente hanno dato valutazioni negative. Quando invece hanno trascorso del tempo con il prodotto, nel loro ufficio, hanno potuto effettivamente valutare il prodotto, ed i risultati sono stati travolgenti. Utilizzato nel contesto corretto, per un periodo più lungo: i consumatori sono rimasti sorpresi dall'esperienza di comfort e usabilità.
Il contesto d’uso quindi, è un elemento estremamente complesso da gestire durante le ricerche di mercato, come lo è l’introduzione di una nuova routine d’uso.
E quindi? Le dobbiamo buttare, queste ricerche di mercato?
Non proprio. Si possono sostituire con un approccio migliore - ad esempio quello proposto dalla Customer Discovery - e con una serie di pratiche che possono risolvere molti dei problemi citati sopra.
Se ti interessa il tema, puoi approfondirlo leggendo questo articolo sulla Customer Scientific Investigation.
